넘어지는 것이 실패가 아니라 넘어지고 난 후 다시 일어서지 않은 것이 ‘실패’다. 실패를 경험한 후 차이를 분석하고 적극적으로 실행할 때 비로소 한발 더 성장할 수 있다. ‘더 좋은 실수’를 위한 남다른 관점에는 무엇이 있을까?
필자는 방문해 본적이 없으나, 트위터 본사를 방문한 경험이 있는 지인으로부터 들었던 말이 있다. 트위터 본사에 가면 “Let’s make better mistake”라는 문구가 있다고 한다. 이 말을 해석하면 ‘더 좋은 실수를 하자’ 이런 뜻이다. 여기서, ‘더 좋은 실수’ 라는 의미가 무엇일까? 필자가 생각하기에는 지금 했던 실수를 또 반복하자는 것이 아니라 이전에는 한 번도 해 본적이 없는 다른 실수나 실패를 의미하는 것이 아닌가라는 생각을 해 보았다.
차이를 분석하는 방법
음식점 사업을 하는 이유는 내 음식점을 방문한 고객이 내가 제공하는 음식, 서비스, 위생 등에 ‘만족’이라는 경험을 하게 되고, 이로 인해 재방문을 함으로써 내가 지속적으로 수익성 있는 성장을 하는 것이다. 이와 같이 지속적으로 수익성 있는 성장을 하는 음식점 만들기, 즉, 성공확률이 높은 음식점을 만들기 위해서 음식점 경영자는 상권과 입지를 분석하고, 고객을 분석하는 동시에 경쟁사에 대해 보다 객관적이고 냉정히 분석해 예상되는 매출과 비용을 추정해 봐야 한다.
고객에게 가치를 제공할 수 있을 것으로 예상했던 외식 브랜드를 시장에 출시하였음에도 불구하고, 고객에게 인정·공감을 받지 못해 목표로 했던 결과를 얻지 못한 경우 그 원인을 매우 냉정하게 분석을 해야 한다. 시장 환경이 변화였는데도 불구하고 환경 변화를 제대로 인지를 못한 것인지, 혹은 고객의 니즈를 선도하거나 대응하는 사업이 아니었는지 등에 대해 매우 냉정하게 분석을 하게 된다.
실제로 시장에 출시하였을 때 브랜드 출시 전에 검토했던 예상 시나리오(예를 들어, 손익 관점, 고객들의 브랜드 이해도, 브랜드 충성도, 브랜드 방문수 등)와 출시 후 발생하는 여러 실제 지표들을 출시 후 1주일, 1개월, 3개월, 6개월, 1년 등 기간별로 아주 냉정하고, 객관적으로 분석한다. 이러한 냉정한 과정을 통해 출시한 브랜드의 운영·마케팅 전략, 브랜드 콘셉트 변경, 심지어는 브랜드 철수 여부를 결정한다.
비록 기대했던 결과를 얻지 못했다고 하더라도, 그것을 외부적인 요인, 운의 요인 등으로 단순히 돌리게 되면, 시장에서 고객에게 인정받고 성장하는 브랜드(음식점)가 될 수 없다는 것을 명확히 인지해야 한다. 즉, 환경과 고객, 그리고 경쟁업체에 대한 전략 분석, 그리고 내가 실시했던 전략에 대해 객관적이고 냉정한 분석을 통해 다시
‘왜 우리가 여기에 있고, 목표를 달성하기 위해서 어떻게 해야 할지’전략을 점검하고 다시 실행해야 한다. 이것이 실패를 바라보는 올바른 관점이다.
실수를 기회로, 적극성
작년 여름에 외식프랜차이즈사업을 시작한 지 불과 3년이 되지 않는 작은 후발 브랜드의 대표이사로부터 A 직영점의 최근 매출부진의 요인을 객관적으로 분석해 달라는 요청을 받고 해당 직영점 점장과 인터뷰를 했던 적이 있었다. 필자가 매우 놀라웠던 것은 직영점장의 오픈마인드의 태도였다. 점포 매출이 감소할 경우 일반적으로는 주변 환경에 대한 상황을 원인을 보는 소극적 태도를 가지고 있을 것으로 예상했는데, 필자의 기우였다.
“저는 A 직영점 점장입니다. 작년대비 매출액이 약 15~20% 감소를 했습니다. 매출 감소 요인으로 제가 판단하는 것은 이곳 상권에 고객이 작년대비 해서 약 10% 이상 감소를 한 것으로 추정이 되는데, 고객 감소에 대비해서 매출액 감소가 더 큰 것으로 생각합니다.”
“하지만, 고객감소가 매출 부진의 핵심 요인이라고 생각하지 않습니다. QSC 중 직원들의 잦은 교체로 인한 Q(맛 품질)의 문제가 가장 크고, 다음으로 직원들 교육의 미흡으로 인한 S(서비스)의 문제가 있었다고 생각합니다. 그리고 이것은 점장으로서 부인할 수 없는 잘못입니다.”
해당 외식업체의 대표이사와 점장은 필자에게 “왜 우리가 매출이 떨어지고 있는지, 그래서 우리는 어떻게 해야 하는지에 대해 분석”을 요청하였다. 필자는 미스터리 쇼핑 프로그램을 적용해, A 점포의 QSC 점검을 하였다. 그리고 인력 운영 안정화를 위해 정직원들을 메뉴 주방 직원으로 보직을 이동시키고, 점장이 홀을 맡으면서, 스텝들의 교육을 2개월간 직접 챙기면서, 서비스 매뉴얼을 보강했다. 그리고 점포의 전 직원들이 달성해야 할 목표에 대한 목표공유, 그리고 다시 한 번 더 힘을 내어 함께 실천했다. 그 결과가 어떠했을까? 그 브랜드는 주변 상권의 유동인구에 상관없이 매출이 재작년 수준으로 회복됐다.
만약, 해당 점장이 “나는 잘못한 것 없어. 이곳 상권의 고객이 작년보다 줄었기 때문에 매출이 떨어지고, 손익이 악화된 것이야”라고 생각했다면 지속적으로 매출이 떨어졌을 가능성이 있고, 목표 매출과 손익을 달성하기 위해 지금까지 해 왔던 소극적인 업무를 반복해 왔을 것이다.
어니스트 헤밍웨이는 이런 말을 했다. “바보는 늘 ‘같은 실수’를 되풀이 하는 반면, 똑똑한 사람을 늘 ‘다른 실수’를 한다.” 조금 더 현명한 실수는 우리가 한발 더 성숙해지는데 도움이 될 수 있다.
변성수 뷰앤파트너즈 대표 후발 프랜차이즈 업체들이 시장에 안착할 수 있도록 돕는 일을 한다. 대학에서 인문학과 마케팅을 공부했고, 대우경제연구소에서 사회생활을 시작해 제일기획에서 삼성그룹의 세계 브랜드 커뮤니케이션 전략 수립에 참여했다. 이후 CJ그룹과 (주)원앤원에서 프랜차이즈 경영전략을 기획했다. 현재 뷰앤파트너즈 대표 컨설턴트로 지내며 한국프랜차이즈산업협회 정책위원, 한국생산성본부, 한국능률협회, 동양미래대학, 동국대, 성신여대, 부산외대, 신라대 등에서 강의했거나 하고 있다. 저서로 「뷰 마케팅」 등이 있다. e-mail bsss999@naver.com
